ML大学Python学部NumPy学科

主に学んだことのアウトプットの場として

【書評】GoogleトップによるGoogle成功の秘訣「How Google Works」

Google創設者の書いた本「How Google Works」。 有名な本だと思います。先日読んだ「ピープルウエア」に書かれていた内容を思い出しながら読みました。

How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス) 私たちの働き方とマネジメント (日経ビジネス人文庫)

How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス) 私たちの働き方とマネジメント (日経ビジネス人文庫)

目次

序 文  ラリー・ペイジ

はじめに 最前列で学んだこと

文化 自分たちのスローガンを信じる

戦略 あなたの計画は間違っている

人材 採用は一番大切な仕事

意思決定 「コンセンサス」の本当の意味

コミュニケーション とびきり高性能のルータになれ

イノベーション 原始スープを生み出せ

おわりに 想像を超えるものを想像しよう

メモ 

SCというのはスマート・クリエイティブの略で、スーパーな人材のことです。

企業文化

  • 特定の考えを押し付けることはできない
  • SCが喜んでモノを考える環境を作る
  • 一度できた文化を変えるのは難しい
  • 悪い知らせは日を追うごとに更に悪くなっていく
  • 部下が報告し易い環境を常に作っておく
  • 会社全体、業界、顧客について考えることを奨励
  • ビジョンについては頑固に、細部については柔軟に

戦略

  • 戦略が事業計画を支える
  • 戦略がSCを惹き付ける
  • 競合の動向への拘りは凡庸な製品につながる

採用

  • SCの理解。SCはどんな環境で働くかを最重視する
  • 大切なのはWhoではなくWhat to do
  • 許されることの境界をできるだけ拡げること
  • 幹部ほど熱心に採用活動を行うべき
  • 情熱、知力、learninganimalのmindset、人格
  • learninganimalを採用し、学習させる
  • 多様な人間がともに働くことのメリット
  • 人材を探すのは全社員の仕事
  • 面接スキルの向上は練習あるのみ
  • leadership、職務知識、認知能力、社風matchingを見る
  • SCを獲得するために出かけていくべきか
  • それとも彼らを呼び寄せる方法を考えるべきか
  • 有意義なInterviewとは、知的な会話
  • BrandのMarketingMessageを反復するもので無い
  • Messageには洞察やStoryを盛り込む
  • Messageを機械的に繰り返すのは避けつつきちんと伝える
  • Interviewの結果書かれた記事にマイナス要素があっても動じない心の強さが必要
  • 多様な人材が同じ職場で働くことで生まれる幅広い視点には価値がある
  • 面接では先入観を自覚し、相手が情熱と知性と人格を持っているかだけ見る

最高のプロダクト

  • 数え切れないほどの試行錯誤。スピードが最重要
  • 大切なのは手直しをできるかぎり速くすること
  • 手直しの度に成功に近づいているか判断する基準を設ける
  • どうゼロからつくり直すか?という思考が誰も検討しなかったIdeaを生み出す
  • 伝統的な市場調査を当てにせず、消費者が欲しがるものは自らの力で探り出す

事業計画

  • 常に間違っている
  • 新事実に対処して都度修正する。ただし基礎は揺るがない
  • 重大な問題を革新的な方法で解決する技術的idea
  • 利益ではなく規模を最適化する
  • 最高のプロダクトによって市場自体を拡大させる
  • まず、五年後に何が真実となっているか考える
  • CEOの仕事はコアビジネスだけでなく、未来について考えること
  • 企業が潰れるのは、やってきたことに胡座をかき、漸進的変化しか生み出さぬ時
  • 事業は常に業務プロセスを上回るスピードで進化しなければならない
  • 全てコントロールできていると感じるのは、十分な速度が出ていないサイン
  • カオスこそ理想の状態。そのなかで業務を成し遂げる唯一の手段は人間関係
  • 社員と関係を深める。身内の名前、家族の問題等の情報を覚えておく
  • 技術的アイディア
  • 大幅なコストダウン
  • プロダクトの使い勝手を何倍にも高める

イノベーション

  • 技術的Innovationは市場調査より重要
  • 組み合わせ型Innovation
  • Innovationとは、新しく、意外性があり、劇的に有用なものでなければならない
  • 「それ自体でとびきり斬新で画期的なモノ」だけがイノベーションではない
  • 新たに入手できた技術やデータを活用→既存の問題に新たな解決策を見出す
  • Innovationは伝統的なMBA流の経営戦術とはどうしても相容れない
  • 誰かに責任を持たせたり指示したり予定を組んだりすることができない
  • Innovativeな人材にInnovationを起こせと言う必要はない。自由を与えればいい
  • Innovationに取り組む舞台には、大きなあるいは今後大きくなりそうな市場を選ぶ
  • 空っぽな市場にはそれなりの理由あり。企業の成長を維持するだけの規模がない

リーダー

  • 自分が身を置く業界が急激に変化しているという認識
  • リスクを引き受け、その変化の一翼を担おうとするガッツ
  • 最高のSCを惹きつけ、目標の実現に向けて導いていく
  • 会社に対する情熱
  • 一心不乱に働く姿勢
  • 理想を実現するための合理性
  • 長時間労働
  • 「まだ誰も考えたことがないけれど本当に必要なもの」を思い付くこと
  • 経営者にはコーチが必要。教わる側が相手の話を聞き、学ぼうとする意欲を持つ
  • 何かを人に伝えたいと思ったら、大抵二〇回は繰り返す必要がある
  • 常に正直かつ謙虚に語るよう心がける
  • そうして社員の好意や忠誠心は蓄積されていく
  • 何か失敗をしたら、それも正直かつ謙虚に伝える
  • 周囲を笑顔にする。褒め言葉をかけるべきタイミングがあれば、気前良く
  • Visionは繰り返し伝え、報奨によって強化する
  • 経営者の仕事は、Riskを最低限に抑えたり、失敗を防いだりすることではない
  • Riskを取り、避けられない失敗に耐えられるだけの強靭な組織をつくること

組織

  • フラットに保つべき
  • 機能別にすべき
  • 能力主義であれ
  • 一番影響力の大きい人々を見極め彼らを中心に作る
  • 幹部層ではProduct担当が最大の影響力を持つべき
  • 必要不可欠な人間など存在してはならない
  • 任された仕事に対する全責任を与える
  • 大きな課題を誤った人々に与えると不安を抱かせる
  • 正しい人々に与えるとやる気を奮い立たせる

会議

  • Consensusとは全員にYesと言わせることではない
  • 会社にとって最適解を共に考え、その下に結集することである
  • 意見の対立が不可欠
  • オープンな雰囲気の下、出席者が自分の意見や反対意見を述べなければならない
  • すべての選択肢を率直に議論する
  • でなければ全員が納得し、結論を支持することはあり得ない
  • リーダーは議論の最初に自分の立場を明らかにするのを控える
  • リーダーの役割は全員の意見を引き出すこと
  • 議論の初期段階で、すべての反対意見を吸い上げるようにする
  • 意見対立を助長する
  • そのためには、1人の意思決定者が Processを管理することが不可欠
  • 単一の意思決定者、すなわち「オーナー」を置く
  • 重要度の高い問題が浮上したら、毎日会議を開く
  • オーナーは自ら会議を招集、内容が適切なものであることを確認、目的を設定
  • さらに参加者を決定、少なくとも開始時刻の24時間前までに議題を配布
  • 終了後、オーナー自身が決定内容や行動計画を48時間以内に参加者全員にメール
  • 8人以下が妥当、どう頑張っても10人が限界(10人まで増やすのは非推奨)
  • 会議室に集まった全員が意見を述べられるように
  • 時間どおりに始め、時間どおりに終わらせる
  • 締めに結論と行動計画をおさらいする時間を残す
  • 会議中にマルチタスクは禁物 
  • チーム全体の重要問題を議論する
  • 担当毎の状況報告に重点を置かない
  • CEOがMeetingを開く時は出席者の半分以上をProductの開発責任者にすべき

メール

  • すぐ返信
  • 短くて良い。「了解」
  • 問題を説明する場合は明確に定義する
  • OHIO(OnlyHoldItOnce)でムダを無くす
  • 毎日受信トレイを0にする
  • 後入れ先出しでOK。古い問題は誰かが解決してくれている可能性が高い
  • メールで相手を叱らない。直接言う

最後に

企業文化などの全社的なことからメール等細かいことまでがGoogleの偉い人たちによって書かれており、 勉強になりました。自分の会社作りに活かそうと思います。

How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス) 私たちの働き方とマネジメント (日経ビジネス人文庫)

How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス) 私たちの働き方とマネジメント (日経ビジネス人文庫)